Audit Sumber Daya Manusia

PENDAHULUAN

A.      Latar Belakang

Sumber daya manusia (SDM) merupakan faktor utama dalam suatu organisasi. Sebagus apapun tujuan, visi, misi, dan strategi sebuah organisasi, tidak akan berguna apabila sumber daya manusianya tidak diperhatikan dan dikelola dengan baik, apapun bentuk dan tujuannya. Organisasi dibuat berdasarkan visi untuk kepentingan manusia, dan pada implementasinya dikelola oleh manusia, oleh karena itu, SDM perlu dikelola dengan baik dan profesional agar dapat tercipta keseimbangan antara kebutuhan SDM dengan tuntutan serta kemajuan bisnis perusahaan.

Audit SDM adalah salah satu cara untuk memeriksa fungsi-fungsi operasional dari perencanaan, penerimaan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, kompensasi, hubungan karyawan dengan organisasi sudah berjalan sebagaimana mestinya. Audit sumber daya manusia sebagai suatu analisis dari semua faktor yang menyangkut administrasi personalia diikuti dengan rekomendasi untuk memperbaiki setiap penyimpangan dari standar yang diinginkan. Dengan dilakukannya audit SDM dapat memberikan sumbangan penting dalam pemeliharaan hubungan antara bagian SDM dengan bagian lain diperusahaan.

B.       Rumusan Masalah

Bagaimana Definisi, Tujuan, Manfaat, Ruang Lingkup, Pendekatan dan Peralatan Audit SDM serta Tahap-Tahap dan Pelaporan Audit SDM ?

C.      Tujuan

Untuk Mengetahui Definisi, Tujuan, Manfaat, Ruang Lingkup, Pendekatan dan Peralatan Audit SDM serta Tahap-Tahap dan Pelaporan Audit SDM.

PEMBAHASAN

A.      Definisi dan Tujuan Audit Sumber Daya Manusia

Audit SDM merupakan bagian dari Audit Operasional. Audit sumber daya manusia adalah pemeriksaan kualitas kegiatan Sumber Daya Manusia secara menyeluruh dalam suatu departemen, divisi atau perusahaan, dalam arti mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan menitikberatkan pada peningkatan atau perbaikan.[1] Audit sumber daya manusia menekankan penilaian terhadap berbagai aktivitas sumber daya manusia yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektiv dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program atau aktivitas tersebut.[2]

Tujuan Audit SDM adalah mengendalikan kegiatan organisasi melalui fungsi pemeriksaan dan penilaian terhadap permasalahan organisasi (ketaatan, efektivitas dan efesiensi) yang disoroti dari dimensi SDM agar sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan organisasi secara keseluruhan dapat dipastikan tercapai. Tujuan audit SDM adalah mengevaluasi kegiatan SDM dengan maksud untuk:

1.        Menilai efektivitas dari fungsi SDM.

2.        Menilai apakah program atau aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif dan efisien.

3.        Memastikan ketaatan berbagai program atau aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.

4.        Mengidentifikasikan berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.

5.        Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi,  efisiensi, dan efektivitas berbagai program atau aktivitas SDM.”[3]

B.       Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia

Tujuan personalia adalah mengevaluasi kegiatan personalia dengan maksud untuk menilai efektivitas, mengenali aspek yang masih dapat diperbaiki, mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam dan menunjukan kemungkinan perbaikan dan membuat rekomendasi untuk pelaksanaan perbaikan-perbaikan tersebut. Pelaksanaan audit hendaknya mencakup evaluasi terhadap fungsi-fungsi personalia, penggunaan prosedur-prosedur personalia oleh manajer, dan dampak kegiatan-kegiatan tersebut pada sasaran-sasaran dan kepuasan karyawan.[4]

1.        Audit Fungsi Personalia

Audit secara logis menelaah pekerjaan departemen sumber daya manusia. Misi departemen sumber daya manusia adalah seluruh tujuan dan maksud sumber daya manusia dalam organisasi.

2.        Audit Pelaksana Manajerial

Audit juga meriview pelaksanaan berbagai kebijaksanaan dan prosedur personalia oleh para manajer. Bila para manajer mengabaikan kebijaksanaan-kebijaksanaan personalia atau pelanggar hukum hubungan perburuhan, audit hendaknya mengemukakan kesalahan-kesalahan tersebut agar tindakan koreksi dapat dimulai.

3.        Audit Kepuasan Karyawan

Departemen personalia yang efektif memenuhi baik kebutuhan organisasi maupun karyawan. Untuk mempelajari pemenuhan ini, tim audit memperoleh data dari karyawan. Tim mengumpulkan informasi tentang gaji, banefits, praktek-praktek pengendalian, bantuan perencanaan karier dan umpan balik yang diterima karyawan tentang prestasi kerja mereka.[5]

Lingkup audit SDM sama dengan luasnya manajemen SDM itu sendiri. Artinya semua aspek manajemen SDM mulai dari strategi, kebijakan, filosofi, prinsip-prinsip, sampai fungsi-fungsi spesifik manajemen sumber daya manusia bisa mencapai target audit. Ruang lingkup audit sumber daya manusia, cara, sistem, metode penilaian, dan penilaian harus diinformasikan secara jelas kepada karyawan supaya mereka mengetahuinya. Ruang lingkup audit SDM tersebut yakni what, why,where, when who, and how atau disingkat 5W+1H.

1.        What (apa) yang dinilai, yaitu prestasi kerja, perilaku, kesetiaan, kejujuran, kerja sama, kepemimpinan, loyalitas saat sekarang, potensi akan dating, sifat, dan hasil kerjanya

2.        Why (mengapa) dinilai, yaitu untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan, kepentingan, pengembangan, dan lain-lain.

3.        Where (di mana) dinilai, yaitu didalam atau diluar pekerjaan

4.        When (kapan) dinilai, yaitu secara periodik (formal) dan secara terus-menerus (informal)

5.        Who (siapa) yang menilai, yaitu atasan langsung, atasan dari atasan langsungnya, dan atau suatu tim yang dibentuk di perusahaan

6.        How (bagaimana) penilaiannya, yaitu dengan metode tradisional atau metode modern.

Ruang lingkup audit SDM juga dibagi ke dalam tiga kelompok, sesuai dengan administrasi aset tetap pada umumnya, yaitu perolehan, penggunaan, dan penghentian penggunaan sebagai berikut:

1.        Rekrutmen atau perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan penempatan.

2.        Pengelolaan SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelah ada di perusahaan, mulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja karyawan.

3.        Pemutusan hubungan kerja (PHK) karena mengundurkan diri maupun pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan.[6]

C.      Manfaat Pelaksanaan Audit Manajemen Sumber Daya Manusia

Teori tentang audit manajemen sumber daya manusia dan pengalaman para praktisi menunjukan bahwa terdapat paling sedikit sepuluh jenis manfaat yang dapat dipetik oleh suatu perusahaan apabila audit dalam bidang fungsional yang sangat strategik ini diselenggarakan dengan baik.[7] Audit SDM mengevaluasi aktifitas SDM yang digunakan dalam suatu perusahaan dan merupakan pengendalian kualitas keseluruhan yang mengevaluasi aktifitas SDM dalam suatu perusahaan. Manfaat dari audit SDM ini antara lain yaitu:

1.        Mengidentifikasi kontribusi dari SDM terhadap organisasi.

2.        Meningkatkan citra profesional dari SDM.

3.        Mendorong tanggung jawab dan profesionalisime karyawan

4.        Memperjelas tugas - tugas dan tanggung jawab karyawan.

5.        Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktek – praktek SDM

6.        Menenukan masalah - masalah yang berkaitan dengan SDM

7.        Memastikan ketaatan hukum dan peraturan dalam praktek SDM

8.        Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif

9.        Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.[8]

D.      Pendekatan dan Peralatan Audit SDM

1.        Pendekatan Audit SDM

Tidak akan ada yang menyanggah benarnya pendapat bahwa pelaksanaan audit harus menghasilkan informasi yang akurat tentang kebijaksanaan, praktek dan hasil pekerjaan manajemen sumber daya manusia. Teori audit manajemen sumber daya manusia dan pengalaman banyak orang yang sudah menerapkannya menunjukan bahwa ada 5 pendekatan pelaksanaan audit yang bisa digunakan, yaitu :

a.         Pendekatan Perbandingan

Perbandingan dalam hal ini dapat bersifat eksternal dan internal. Pendekatan bersifat eksternal apabila yang menjadi sasaran audit adalah perusahan sebagai keseluruhan  yang dirasakan kurang berhasil dibandingkan dengan perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis atau bergerak dalam sektor industri yang sama dan dipandang meraih keberhasilan. Pendekatan perbandingan bersifat internal apabila yang dibandingkan adalah satuan kerja atau bidang fungsional tertentu dalam perusahaan yang dianggap menghadapi masalah dibandingkan dengan satuan kerja atau bidang fungsional lain dalam lingkungan perusahaan yang dinilai berhasil.[9]

b.        Pendekatan Penggunaan Konsultan

Para pelaksana audit manajemen sumber daya manusia ada baiknya juga menggunakan informasi dari para ahli, seperti tenaga spesialis di perusahaan konsultan. Disamping itu berbagai laporan hasil penelitian yang menyangkut kinerja MSDM juga tepat untuk digarap terutama dalam penerapan standar tertentu yang berlaku secara ilmiah dan dalam praktek perusahaan lain. Manfaat kedua jenis informasi ini adalah untuk mendiagnosa masalah yang mungkin dihadapi yang diaudit.[10]

c.         Pendekatan Statistikal

Dari catatan yang ada, tim audit menyusun standar-standar secara statistik dengan mana berbagai kegiatan atau program dievaluasi. Pendekatan ini sangat bermanfaat terutama untuk menilai banyaknya kesalahan atau kekurangan yang terjadi.[11]  Dikaitkankan dengan audit kepegawaian, misalnya dewasa ini terlalu sukar bagi suatu organisasi, dan bahkan sering dipandang sebagai suatu keharusan, untuk memiliki sistem informasi kepegawaian. Berarti tim audit kepegawaian menggali informasi yang diperlukan dan melakukan analisis yang hasilnya dinyatakan dalam angka-angka.[12]

d.        Pendekatan Ketaatan

Manajemen harus taat bukan hanya pada ketentuan perundang-undangan yang ditetapkan oleh pemerintah, tetapi juga kepada berbagai kebijakan tentang manajemen sumber daya manusia yang ditetapkan sendiri.[13] Melalui pengambilan sample elemen sistem informasi personalia, tim audit memeriksa pelanggaran terhadap berbagai hukum atau peraturan dan kebijaksanaan atau prosedur perusahaan.[14]

e.         Pendekatan Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO)

Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO) merupakan salah satu bentuk gaya manajerial dalam melibatkan para anggotanya organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan pendekatan satu langkah kebawah tujuan dan sasaran berbagai satuan kerja atau bidang fungsional diangkat dari tujuan dan sasaran organisasi sebagai keseluruhan dan demikian seterusnya sampai tujuan dan sasaran individual. Audit dimaksudkan untuk menggali informasi apakah gaya itu diterapkan atau tidak dan apa hasilnya.[15]

2.        Peralatan Audit SDM

Telah dimaklumi bahwa kegiatan audit kepegawaian diselenggarakan dengan melakukan kegiatan pengumpulan data. Oleh karena itu, agar sasaran penelitian benar-benar tercapai dalam arti terkumpulnya sebanyak mungkin informasi, berbagai teknik perlu digunakan dan hasilnya “diolah” sedemikian rupa sehingga diperoleh gambaran yang selengkap mungkin tentang kegiatan manajemen sumber daya manusia dalam organisasi yang memungkinkan organisasi merumuskan berbagai kebijakan secara lebih tepat. Teknik-teknik yang biasanya digunakan[16] :

a.         Wawancara

Untuk kepentingan audit kepegawaian, wawancara diselenggarakan oleh tim peneliti dengan dua pihak, yaitu : Para manajer dan karyawan dalam organisasi, serta para karyawan yang sudah mengambil keputusan berhenti dan pindah bekerja ke organisasi lain. Wawancara yang diselenggarakan dengan para manajer operasional dimaksudkan untuk memperoleh tanggapan, pandangan dan saran mereka tentang berbagai aspek pengelolaan sumber daya manusia.

Wawancara dengan mereka yang sudah memutuskan pindah bekerja pun sangat penting untuk dilaksanakan. Ada 3 maksud penyelenggaraan wawancara seperti itu, pertama : untuk menggali informasi tentang berbagai alasan mengapa mereka memutuskan pindah. Kedua : berusaha memperoleh masukan tentang hal-hal yang menurut mereka perlu diperbaiki. Ketiga : agar para karyawan yang berhenti tidak bersikap negatif terhadap organisasi yang segera akan ditinggalkan.[17]

b.        Kuesioner dan Survey

Departemen personalia dapat melengkapi hasil wawancara dengan kuesioner dan survey. Melalui survey karyawan, gambaran tentang kegiatan personalia dapat dikembangkan secara lebih akurat. Demikian juga kuesioner bisa memberikan jawaban yang lebih bebas dan jujur daripada wawancara “face to face”.[18] Untuk kepentingan audit kepegawaian pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner dikelompokan ke dalam 3 bagian. Tiga bagian tersebut adalah Pandangan karyawan terhadap para atasan langsung mereka, Pandangan angggota perusahaan tentang tugas pekerjaan mereka, dan persepsi mereka tentang efektif tidaknya MSDM  menyelenggarakan fungsi, tanggung jawab dan kegiatannya.

c.         Arsip Kepegawaian (Analisis Historikal)

Salah satu kegiatan penting dari satuan kerja yang menangani sumber daya manusia ialah pembuatan, klasifikasi tabulasi dan menyimpan seluruh dokumen yang menyangkut semua orang dalam perusahaan, mulai dari perencanaan, rekrutmen, seleksi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, hasil penilaian kinerja, kemajuan karier, imbalan, mutasi yang terjadi kecelakaan, keluhan, pemogokan, data pemutusan hubungan kerja dan jumlah karyawan yang sudah memasuki masa purnabakti. Berbagai informasi itu yang ditelusuri dan dianalisis para pelaksana audit. [19]

d.        Informasi Eksternal

Merupakan tindakan yang bijaksana apabila tim peneliti tidak membatasi diri pada pengumpulan informasi hanya dari dalam organisasi saja, informasi dari luar organisasi pun sangat penting dikumpulkan dan digunakan sebagai perbandingan. Sumber-sumber utama informasi eksternal yang dapat digali ialah instansi pemerintah, kamar dagang dan industri dan berbagai asosiasi.[20]

e.         Percobaan Personalia

Peralatan terakhir yang tersedia bagi tim audit dan departemen personalia adalah percobaan-percobaan lapangan.[21] Percobaan ini memungkinkan departemen personalia untuk membandingkan kelompok percobaan dan kelompok pengendalian di bawah kondisi normal. contoh, departemen personalia bisa mengimplementasikan program latihan keamanan bagi separo penyelian departemen. Separo kelompok ini adalah kelompok percobaan. Kelompok pengendali terdiri dari para penyelia yang tidak diberi latihan. Kemudian catatan pelaksanaan keamanan kedua kelompok dibandingkan beberapa bulan setelah latihan terakhir. Bila kelompok percobaan mempunyai tingkat kecelakaan yang lebih rendah secara signifikan, maka fakta menunjukan bahwa program latihan keamanan adalah efektif.[22]

E.       Tahap-Tahap Pelaksanaan Audit

Dalam melaksanakan audit sumber daya manusia harus mencangkup tahap-tahap berikut :

1.        Tahap Perencanaan Audit

Audit pendahuluan dilakukan untuk mendapatkan informasi latar belakang terhadap objek yang diaudit. Disamping itu, pada audit ini juga dilakukan penelaahan terhadap berbagai peraturan, ketentuan, dan kebijakan berkaitan dengan aktivitas yang diaudit, serta menganalisis berbagai informasi yang telah diperoleh untuk mengidentifikasi hal-hal yang potensial mengandung kelemahan pada perusahaan yang diaudit.[23]

2.        Review Pengujian Pengendalian Manajemen

Tahap ini merupakan pengujian secara mendalam dan evaluasi dari program yang spesifik. Pada tahap ini dikumpulkan dan dianalisa informasi-informasi yang dapat mendukung dan menyajikan temuan pemeriksaan. Tujuan pada tahap ini adalah untuk menyelesaikan perencanaan audit dan menggunakan rencana yang telah ditetapkan sebagai dasar untuk memonitor dan mengawasi kemajuan pemeriksaan. Auditor harus mengumpulkan, menganalisis, menginterprestasikan, dan mendokumentasikan informasi-informasi yang diperoleh guna menunjang hasil-hasil audit.

3.        Audit Lanjutan

Pada tahap ini, auditor bertugas untuk meringkas dan melakukan pengelompokan terhadap temuan audit. Mengkaji ulang kembali apa saja yang sudah dilakukan di tahap review pengujian pengendalian manajemen. Dan terus mengawasi kemajuan pemeriksaan.[24] Pada tahap ini auditor juga melakukan pengumpulan bukti yang cukup dan kompeten untuk mendukung tujuan audit yang ditentukan. Pada tahap ini dilakukan pengembangan temuan untuk mencari keterkaitan antara satu temuan dan temuan yang lain dalam menguji permasalahan yang berkaitan dengan tujuan audit.[25]

4.        Pelaporan

Setelah melalui tahap audit lanjutan, auditor bertanggung jawab untuk menyampaikan hasil-hasil pemeriksaannya kepada manajemen atau pihak lain yang memberikan penugasan melalui suatu laporan hasil audit. Dalam laporannya, auditor mengarahkan perhatian pada penyampaian temuan-temuan yang penting dan tindakan-tindakan perbaikan yang diperlukan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia.[26]

5.        Tahap Tindak Lanjut Audit

Pada tahap ini auditor harus melakukan tindak lanjut audit untuk memastikan bahwa tindakan-tindakan perbaikan yang memadai telah dilakukan sesuai laporan hasil temuan audit. Di sini auditor harus menetapkan bahwa tindakan perbaikan telah dilakukan dan berhasil dengan baik, atau manajemen diasumsikan telah mengetahui risiko bila tidak dilakukan tindakan perbaikan sesuai laporan hasil audit.[27] Secara lebih spesifik tujuan dari tindak lanjut audit adalah :

a.         Membantu pihak eksekutif (pimpinan organisasi) mengarahkan tindakan yang akan diambil terkait dengan hasil audit yang diterimanya.

b.        Mendorong pembelajaran dan pengembangan audit. Kegiatan tindak lanjut diharapkan dapat memberikan konstribusi bagi perbaikan pelaksanaan program kerja.

c.         Menjadwalkan tindak lanjut. Penjadwalan tersebut bergantung pada karakteristik audit, jenis rekomendasi, resiko sosial, dan sebagainya.[28]

F.       Laporan Audit

Laporan audit personalia adalah suatu deskriptif komprehensif yang berisi hasil pengolahan temuan dari kegiatan audit personalia, yang mencakup baik penghargaan terhadap praktek-praktek efektif maupun rekomendasi bagi pebaikan praktek-praktek yang tidak efektif. Laporan audit pada umumnya terdiri dari beberapa bagian. Bagian pertama adalah untuk manajer operasi, bagian kedua untuk para manajer dalam departemen personalia, dan ketiga untuk manajer personalia.

1.        Laporan Untuk Manajer Operasi 

Laporan audit untuk para manajer operasi meringkas berbagai sasaran dan tanggung jawab personalia mereka.Tujuan-tujuan mereka bisa menyangkut usaha untuk mengurangi absensi atau perputaran karyawan melanjutkan pengembangan karyawan, memperbaiki hubungan manajemen-serikat kerja, atau mencapai sasaran-sasaran lain.[29] Laporan audit ini juga bisa mengidentifikasikan masalah-masalah personalia. Penyelewengan-penyelewengan terhadap berbagai kebijaksanaan personalia dan peraturan hubungan perburuhan dikemukakan.

2.        Laporan Untuk Manajer Dalam Departemen Personalia

Para manajer spesialis yang menangani penarikan dan seleksi latihan, kompensasi, dan kegiatan-kegiatan personalia lainnya juga memerlukan umpan balik. Laporan audit yang mereka terima mungkin menyebutkan berbagai bidang tertentu dengan pelaksanaan kerja jelek atau baik. Sebagai contoh, suatu tim audit mengamati bahwa banyak pekerjaan tidak dilaksanakan dengan penempatan karyawan yang baik. Informasi ini diberikan kepada manajer latihan dan pengembangan sebagai umpan balik dengan rekomendasi bagi perbaikan program-program selanjutnya.

3.        Laporan Untuk Manajer Personalia

Laporan untuk manajer personalia berisi semua informasi yang diberikan kepada para manajer lini dan manajer spesiasis dalam departemen personalia. Di samping itu, manajer personalia memperoleh umpan balik tentang :

a.         Sikap para manajer operasi dan karyawan terhadap pelayanan dan benefits dari departemen personalia

b.        Masalah-masalah sumber daya manusia dan implikasi-implikasinya

c.         Suatu review tentang sasaran-sasaran departemen dan organisasi departemen untuk mencapai berbagai sasaran tersebut

d.        Berbagai rekomendasi untuk perubahan-perubahan yang diperlakukan.[30]

Dengan informasi yang dicakup dalam laporan audit, manajer personalia dapat memperoleh pandangan luas tentang fungsi personalia yang dijalankannya. Selain pemecahan masalah-masalah personalia, manajer bisa memusatkan pada bidang-bidang yang mempunyai potensi terbesar bagi peningkatan kontribusi departemen kepada perusahaan. Dan barangkali yang paling penting, laporan audit berfungsi sebagai pedoman untuk usaha-usaha di waktu yang akan datang dan sebagai referensi untuk pelaksanaan audit berikutnya. Laporan audit pada umumnya terdiri dari bagian-bagian sebagai berikut :

a.         Judul

b.        Daftar isi

c.         Ringkasan dan kesimpulan, yang terutama berguna untuk pimpinan eksekutip puncak.

d.        Masalah-masalah pokok (tujuan audit, analisis, evaluasi dan sebagainya)

e.         Kesimpulan dan saran

f.         Tubuh (berisi data, fakta, pandangan serta alasan yang merupakan dasar kesimpulan dan saran)

g.        Sumber data

h.        Lampiran yang di anggap penting.[31]

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan laporan audit :

a.         Format apapun yang digunakan, laporan harus tersusun secara sistematik sehingga mudah dipahami oleh berbagai pihak yang berkepentingan.

b.        Bahasa yang digunakan haruslah sedemikian rupa sehingga tidak mudah menimbulkan interpretasi yang tidak tepat.

c.         Informasi yang terdapat dalam laporan harus memenuhi persyaratan kemutakhiran, kelengkapan dan dapat dipercaya.

d.        Laporan audit yang disusun harus bersifat faktual. Artinya dalam laporan bukan hanya disajikan praktek-praktek MSDM yang positif, akan tetapi juga hal yang perlu perbaikan dan penyempurnaan.

e.         Laporan audit, meskipun sifatnya “melihat kebelakang” bahan yang terdapat didalamnya harus dapat digunakan untuk berbagai kepentingan MSDM di masa depan.[32]

PENUTUP

A.      Kesimpulan

Audit SDM di laksanakan untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah maupun jangka panjang. Artinya audit SDM mempunyai misi membantu pimpinan dengan memberikan masukan informasi signifikan hasil penilaian auditor untuk membantu mengatasi permasalahan yang tengah dihadapi oleh Departemen. Hasil audit SDM dapat menjadi masukan berharga untuk referensi dalam membuat keputusan atau mengambil kebijakan tentang SDM sehingga pengelolaan SDM dapat lebih sesuai dengan perencanaan organisasi jangka panjang.

Pentingnya melakukan audit sumber daya manusia dapat dilihat dari beberapa sudut pandang. Pertama, untuk kepentingan pemenuhan berbagai ketentuan perundang-undangan yang berlaku, sehingga dapat menghasilkan informasi kegiatan organisasi yang berkaitan dengan ketentuan dalam perundang-undangan tersebut. Kedua, penerapan sistem imbalan yang memperhatikan berbagai prinsip keadilan, prinsip perbandingan, dan prinsip kewajaran. Ketiga, untuk menjamin aktivitas karyawan sudah berjalan efektif, efisien, dan produktif.

DAFTAR PUSTAKA

Abdullah, M. Ma’ruf, Prof. Dr. H.  SH., M.M. 2014. Manajemen dan Evaluasi Kinerja Karyawan, Yogyakarta : Aswaja Pressindo.

Bayangkara, IBK. 2008. Audit Manajemen : Prosedur dan Implementasi, (Jakarta: Salemba Empat.

Handoko, T. Hani, Dr. M.B.A. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : BPFE-Yogyakarta.

Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia : Untuk perusahaan dari teori ke praktek, Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Siagian, Sondang P. Prof. Dr. MPA. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : Bumi Aksara.

Siagian, Sondang P. Prof. Dr. MPA. 2004. Audit Manajemen, Jakarta : Bumi Aksara.

 

---

[1] Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia : Untuk perusahaan dari teori ke praktek, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2004), hlm. 548.

[2] IBK Bayangkara, Audit Manajemen : Prosedur dan Implementasi, (Jakarta: Salemba Empat, 2008), hlm. 60.

[3] Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia.................hlm. 567.

[4] Dr. T. Hani Handoko, M.B.A., Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta : BPFE-Yogyakarta, 2001), hlm. 226.

[5] Ibid., hlm. 229.

[6] IBK Bayangkara, Audit Manajemen......................hlm. 67.

[7] Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA., Audit Manajemen, (Jakarta : Bumi Aksara, 2004), hlm. 114-63.

[8] Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia .........................hlm. 567.

[9] Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA., Audit Manajemen...................hlm. 114-115.

[10] Ibid., hlm. 114-115.

[11] Dr. T. Hani Handoko, M.B.A., Manajemen Personalia..................... hlm. 230.

[12] Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA., Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta : Bumi Aksara, 1999), hlm. 360.

[13] Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA., Audit Manajemen.................... hlm. 114-115.

[14] Dr. T. Hani Handoko, M.B.A., Manajemen Personalia .................... hlm. 230.

[15] Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA., Audit Manajemen..................... hlm. 116.

[16] Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA., Manajemen Sumber Daya Manusia..........hlm. 363.

[17] Ibid., hlm. 364-365.

[18] Dr. T. Hani Handoko, M.B.A., Manajemen Personalia ...............hlm. 231-232.

[19] Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA., Audit Manajemen...............hlm. 116-117.

[20] Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA., Manajemen Sumber Daya Manusia,............hlm. 367.

[21] Dr. T. Hani Handoko, M.B.A., Manajemen Personalia ..................... hlm. 232.

[22] Ibid., hlm. 233.

[23] IBK Bayangkara, Audit Manajemen........................... hlm. 67.

[24] Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia.................... hlm. 561.

[25] IBK Bayangkara, Audit Manajemen..............................................hlm. 67.

[26] Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya ................................... hlm. 562.

[27] Ibid., hlm. 563.

[28] Prof. Dr. H. M. Ma’ruf Abdullah, SH., M.M., Manajemen dan Evaluasi Kinerja Karyawan, (Yogyakarta : Aswaja Pressindo, 2014), hlm. 210.

[29] Dr. T. Hani Handoko, M.B.A., Manajemen Personalia ...................hlm. 233.

[30] Ibid., hlm. 234.

[31] Ibid., hlm. 235.

[32] Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA., Manajemen Sumber Daya Manusia,............ hlm. 369.